واعظ، دادستان یا سیاستمدار؟ ما نظر بهتری داریم

زیاد تر ما به دانش و تخصص خود افتخار می‌کنیم و همین‌طور به عقاید و باورهایمان. همیشه نهایت تلاش خود را می‌کنیم تا به دیگران ثابت کنیم دانش و تخصص ما زیاد سودمند و عقایدمان بحق می باشند. این را نشانه قوت و مطمعن به نفس می‌دانیم. اما روانشناس‌ها با اشاره به  تنبلی شناختی ، می‌گویند ما انسان‌ها از نوعی  خساست ذهنی  رنج می‌بریم؛ یعنی  راحتی پایبندی به دیدگاه‌های قدیمی  را بر  سختی کش‌و‌قوس با دیدگاه‌های تازه  ترجیح می‌دهیم.

هنگامی خودمان را زیر سوال ببریم، دنیا پیش‌بینی ناپذیر و ناامن خواهد شد. اما این کتاب معتقد است بدون تحول نمی‌توان پیشرفت کرد و آنها که نتوانند ذهنیت‌شان را تحول دهند، قادر به تحول هیچ‌چیز نخواهند می بود.

دانشمند باشید!

مطابق حرف های فیل تتلاک(۱)، ما زمان سخن بگویید کردن و فکر کردن، ذهنیت سه گروه متفاوت را به خود می‌گیریم:  واعظ‌ ها، دادستان‌ها و سیاست‌مدارها

در هرکدام از این سه نحوه فکر، هویت بخصوصی را می‌پذیریم و مجموعه مجزایی از ابزارها را به کار می‌گیریم:

1. هنگامی باورهای مقدس و حیاتی‌مان در معرض خطر باشند،  واعظ  می‌شویم. تلاش می‌کنیم به هر نحوی مجموعه‌ای از موعظه‌هایی که حافظ و مروج باورهایمان می باشند اراعه دهیم.
2. هنگامی نقصان‌های استدلال‌ دیگران را کشف می‌کنیم،  دادستان  می‌شویم. با اتخاذ ذهنیت یک دادستان، تلاش می‌کنیم مجموعه‌ای از دلایلهایی را که مشخص می کند نظرات طرف مقابلمان نادرست است،گردآوری کنیم و با رد نظرات ناموافق، پیروز میدان شویم.
3. هنگامی خواهان جلب نظر مخاطبان هستیم،  سیاست‌مدار  می‌شویم. کمپین‌های مختلفی راه می‌اندازیم و هرکاری که برای جلب مطمعن و دقت دیگران ملزوم باشد، انجام می‌دهیم تا در نهایت دیگران قانع شوند که باید از ما طرفداری کنند.

   اکنون اگر نخواهیم هیچ کدام از این سه ذهنیت را داشته باشیم، قالب پیشنهادی نویسنده کتاب، آدام گرانت،  ذهن دانشمند  است. دانشمندان انسان‌های شگفت و غریبی نیستند. این نحوه فکر شما است که از شما دانشمند می‌سازد.  تجدید نظر ، یکی از اصول پایه‌ای و حیاتی هر دانشمندی است. ابزار مهم دانشمندان برای سنجش هر موضوعی،  فرضیه‌سازی و آزمایش کردن  است.

   تازه‌ترین اخبار و تحلیل‌ها درباره انتخابات، سیاست، اقتصادی، ورزشی، حوادث، فرهنگ وهنر و گردشگری و تکنولوژی را در وب سایت خبری صبح زود دنبال کنید.

برخلاف نظر رایج مردم که مدیران قاطع و مصمم که هیچ جایی برای اعمال نفوذ نظرات دیگران باقی نمی‌گذارند، به گفتن بهترین مدیران شناخته خواهد شد، مدیرانی کسب و کار موفق دارند که  انعطاف‌پذیری  قابل توجهی دارند و همانند دانشمندان حرکت می‌کنند.

چرخه مطمعن به نفس کاذب و چرخه تجدید نظر

ما ماموریت داریم  نقطه مطلوب مطمعن به نفس  را کشف کنیم.  فروتنی  به معنی افتاطمینان به نفس نیست. هرچه توانایی انسان بالاتر می‌رود، به همان اندازه باید فروتنی‌اش هم افزایش اشکار کند. به این علت فروتنی یعنی تشخیص این مسئله که کامل نیستیم و می‌توانیم از بیرون چیزهایی دریافت کرده و کامل شویم. برای افزایش کیفیت زندگی باید نادرست کنیم.

افرادی که قوت تجدیدنظرکردن دارند، آن‌هایی می باشند که هیچ‌گاه به اطلاعاتی که در اختیار دارند بسنده نمی‌کنند، با یک  فروتنی توأم با مطمعن به نفس  نسبت به قضاوت‌های خود  تردید  می‌کنند و کنجکاوانه به جستوجو اطلاعات تازه می‌روال و در نهایت پیش‌بینی‌هایشان را مورد بازنگری قرار داده و به حقیقت نزدیکتر خواهد شد.

فیل تتلاک  توانایی پیش بینی  را زیاد مرتبط با اطلاعات جاری‌مان نمی‌داند و زیاد تر آن را به نحوه فکرمان نسبت می‌دهد. طی مطالعه او و همکارانش بر روی مجموعه عوامل موثر در قوت پیش بینی، داشتن  روحیه جسارت و جاه‌طلبی  در سومین جایگاه اثرگذاری قرار می‌گیرد،  هوش  در جایگاه دوم و  حجم به روزرسانی  و تحول باورها  در جایگاه اول.

جف بزوس  می‌گوید: آن دسته از افرادی که زیاد از اوقات حق با آنهاست، افرادی می باشند که زیاد می شنوند و زیاد ذهنیت‌شان را تحول خواهند داد. اگر مرتباً ذهنیت تان را تحول ندهید، دفعات بیشتری مرتکب اشتباه خواهید شد

مدیریت تعارض

چند سال پیش یک نظرسنجی بین صدها تیم تازه کسب و کاری در  سیلیکون ولی  برگزار می‌بشود تا در شش ماه اول همکاری‌شان مقدار تعارضات بین افراد را بسنجند.

مقدار تعارض رابطه در اغاز همکاری تیم‌های ضعیف، زیاد تر از تعارض ماموریت آن‌ها می بود. یعنی در ابتدای کار، به جای آن که بر سر راه‌های منتهی به پیروزی تیم شان او گفت و گو و جدل داشته باشند تا در نهایت بهترین انتخاب را بکنند، زیاد تر دچار اختلافات فردی بودند و زیاد سریع خصومت‌های شخصی بین آن‌ها شکل می‌گرفت.

اما در روبه رو حالت تیم‌های موفق به طوری دیگر رقم خورد. مقدار تعارض رابطه در این تیم‌ها در اغاز کارشان پایین می بود و طی فرایند همکاری نیز توانسته بودند آن را کنترل کنند و هم چنان پایین نگه دارند. اما این کنترل تعارض رابطه علتنشده می بود تعارضات ماموریت نداشته باشند؛ در واقع هرچند که افراد کوشیده بودند تا اختلاف نظرات شخصی‌شان علتابراز درگیری، اتلاف زمان و اتلاف انرژی نشود، اما درمورد مسائل مربوط به کار و پیروزی تیم هیچ تعارفی نداشتند و سرسختانه برای دفاع از چیزی که فکر می‌کردند به سود تیم است، می‌ایستادند.

همه انها بدون درنگ نظرات ناموافق خود را در روبه رو یک ایده نقل می‌کردند و بعد از حل تعدادی از اختلافات نظر، در نهایت هم‌نظر شده و به توافق می‌رسیدند و مجدد با انرژی به کارشان ادامه می‌دادند تا وقتی که قضیه و او گفت و گوی جدی پیش بیاید.

عدم اختلاف نظر، نه نشانه‌ای از هماهنگی بلکه حاکی از بی‌توجهی و بی‌علاقگی اعضاست.

مذاکره کردن

اگر موفق شده باشید که روحیه تجدیدنظر و دوری از تعصب را در خودتان تحکیم کنید اکنون زمان آن رسیده است که بتوانید توان خود را در قانع کردن دیگران برای بازنگری و تجدید نظر در عقایدشان به کار بگیرید.

ما در زیاد تر مواردی که تلاش می‌کنیم افراد را مجاب به بازنگری کنیم، رویکرد خصمانه‌ای در پیش می‌گیریم؛ درنتیجه به جای روشن کردن ذهن آن‌ها، عملاً ذهنشان را قفل یا مغشوش کرده‌ایم. بعد آن‌ها نیز در روبه رو به جای گوش کردن به ما، سپر دفاعی خود را بالا می‌آورند.

در یک مطالعه کلاسیک، گروهی از محققان به رهبری نیل راکهام(۲)، به برسی رویکردهای متفاوت مذاکره پرداختند. این تحقیق بر روی دو گروه  مذاکره‌کنندگان معمولی  و  مذاکره‌کنندگان ماهر  انجام شد و نتایج آن به نوعی برملاشدن رازهای مذاکره موفق می بود:

1. مذاکره‌کنندگان معمولی پیش از مذاکره، تا دندان مسلح شده بودند و به ندرت درمورد عرصه‌هایی که بشود با فرد روبه رو درمورد‌شان به توافق رسید، فکر کرده بودند. اما مذاکره‌کنندگان ماهر نقشه یک سری از حرکات موزون را کشیده بودند که امکان داشت با فرد روبه رو به اجرا درآورند. بیشتر از یک سوم برنامه آن‌ها به  یافتن عرصه‌های مشترک با فرد روبه رو  تعلق داشت.
2. به محض اغاز مذاکره، گروه مذاکره‌کنندگان معمولی حجمی از دلایلهایشان را نقل کردند در حالی که گروه ماهر دقیقاً ناموافق این کار را انجام دادند؛ آنها دلایل کمتری برای حمایتاز نظریات خود اراعه کردند.

زیاد تر افراد فکر می‌کنند دلایلها حکم ترازو را دارند. بعد هر چه کفه خود را سنگین‌تر کنند بهتر است. اما هرچه دلایل بیشتری روی میز مذاکره بگذاریم، کار فرد روبه رو را برای رد کردن سست‌ترین استدلالمان آسان‌تر کرده‌ایم. چرا که اگر یکی از توجیهات ما را رد کنند، می‌توانند به راحتی موضع کلی‌مان را زیر سوال ببرند. چراکه هنگامی دلایلهای بسیاری با خود دارید، همه آنها استحکام و قوت کافی را ندارند.  داشتن یک استدلال قوی بهتر از داشتن حجمی از دلایلهای ضعیف است . اراعه یک استدلال ضعیف، استدلال نیرومندتان هم تضعیف می‌کند.

1. مذاکره‌کنندگان معمولی زیاد تر داخل  مارپیچ دفاع-دعوا  خواهد شد. آنها با بی‌توجهی، پیشنهادهای مخالفان خود را سرکوب و بر مواضع خود پافشاری می‌کردند. مذاکره‌کنندگان ماهر به ندرت دچار دفاع یا دعوا می‌شدند.
2. از هر پنج مسئله‌ای که گروه ماهر گفتن می‌کردند، حداقل یکی از آنها به  علامت سوال  ختم می‌شد، همانند: «بعد یعنی هیچ نقطه قوتی در این نظر نمی‌بینید؟» آنها قاطعانه او گفت و گو نمی‌کردند بلکه با تشکیل سوال، به فرد روبه رو امکان همراهی می‌دادند.

جمع بندی

تجدید نظر فقطً یک توانایی فقطً فردی نیست بلکه یک توانمندی جمعی نیز هست. بعد اگر می‌خواهیم از تحکیم روحیه تغییرپذیری برای پیشرفت یک سازمان منفعت گیری کنیم، باید بدانیم که تجدیدنظر وابستگی بسیاری به فرهنگ سازمان دارد. یعنی در سازمانی که رشد، مدام یکی از  قیمت‌های محوری  آن جمع است، گمان تجدیدنظر کارکنان درمورد مسائل گوناگون زیاد تر است.

این چنین سازمانی به کلمه دارای  فرهنگ یادگیری است.  آگاهی افراد از مجهولات، تردید نسبت به رویکردهای جاری، نگه داری کنجکاوی نسبت به رویکردهای تازه و تمایل به آزمون و اشتباه  ، از جمله هنجارهای فرهنگ‌های یادگیری می باشند